На работе ты не гость ("Липецкая газета")
На сей счет в "Липецкой газете" неоднократно высказывались разные авторы: и сами производственники, и кураторы тех или иных сфер экономики в органах управления, и журналисты. Если судить по этим публикациям, особенно настораживает положение с подготовкой инженерных и рабочих кадров, с повышением квалификации таких специалистов в свете изменившейся социально-экономической ситуации. Но дело не ограничивается сетованиями и ожиданием какого-то глобального решения вопроса в государственном масштабе. Наиболее дальновидные и ответственные лидеры трудовых коллективов используют собственные возможности для обеспечения своих подразделений нужными работниками. Причем, все чаще опираясь на опыт, который основан на достижениях науки, психологии менеджмента.
Так действуют, в частности, в Липецкой городской энергетической компании, которая сейчас находится в стадии становления. 130 инженерно-технических работников и руководителей структурных подразделений недавно прошли здесь тестирование в ходе кадрового аудита. Что это дало?
Об этом наш корреспондент беседует с генеральным директором ЛГЭК Владиславом Смирновым.
- Владислав Анатольевич, не станут ли итоги проведённого аудита поводом для кадровой "чистки" управленцев?
- На эту тему есть анекдот. Приходит начальник отдела кадров к директору и докладывает: "Учёные доказали, что в нашем коллективе 95 процентов лодырей и бездельников". - "Так уволим их к чёртовой матери!" - "Уволить-то можем, но учёные утверждают, что процентное отношение всё равно сохранится".
Если серьёзно, то кадровый аудит - это, в первую очередь, оценка персонала. Проблема кадров становится одной из самых острых в нашей стране. В некоторых отраслях уже наблюдается дефицит управленцев. Существует нехватка не просто трудовых, а квалифицированных трудовых ресурсов. У нас по стране они составляют не более пяти процентов, тогда как в развитых странах таких больше половины. Профессионалов не хватает всюду, куда ни кинь взгляд. Хоть в управлении, хоть в реальном хозяйстве.
- Но в последние годы появилось много новых вузов:
- Вузы готовят специалистов больше, чем нужно, но не всегда тех, кто необходим. 75 процентов выпускников российских вузов работают не по своей специальности. В Липецкой области, например, за год выпускается около 6000 специалистов среднего профессионального образования, но лишь 10 процентов из них идут на предприятия региона. Сегодня толкового слесаря, электромонтёра, газосварщика днём с огнём не сыщешь! Мы уже с этим столкнулись. И, к сожалению, кадровые трудности в ближайшие годы будут только усугубляться.
- Почему вы так думаете?
- Давайте исходить из того, что есть. В девяностых годах из-за массовой остановки предприятий, невыплаты зарплат специалисты вынуждены были заниматься чем угодно, лишь бы выжить. А в итоге - просто деквалифицировались. Их уже не вернёшь. За годы реформ в отраслях российской промышленности потеряно 70 процентов персонала. Мы видим, как упал престиж рабочих и инженерных специальностей. Была предана забвению, а затем и разрушена система профтехобразования. Сегодня ТУ, впрочем, как и вузы, далеко не всегда готовят специалистов, востребованных реальным сектором экономики. Наблюдается избыток юристов, экономистов, бухгалтеров, а инженеров катастрофически не хватает. Через пару-тройку лет на институтах заметно скажется спад рождаемости, произошедший с начала 90-х годов. Конкурсы в институты снизятся. Если уже сейчас многие студенты сдают зачёты, экзамены за деньги, то при снижении конкурса уровень подготовки специалистов ухудшится. А ещё через пять-шесть лет демографическая проблема отразится на предприятиях, где будет просто не хватать людей.
- Мрачная перспектива. И какой же выход?
- Это проблема государственная. Бюджетные расходы на профессиональное образование в расчете на одного обучающегося в нашей стране в десять раз меньше, чем в развитых странах.
- Но пока наше государство дождёшься:
- Вы правы. Поэтому, как ни банально звучит, - спасение утопающих в руках самих утопающих. Я не исключаю, что в скором времени предприятия вынуждены будут сами оплачивать подготовку нужных кадров в вузах и профтехучилищах.
- А как связан кадровый голод с кадровым аудитом?
- Напрямую. Чем меньше выбор, тем грамотнее должна строиться кадровая политика. Мы тестировали инженерно-технических работников, чтобы выявить кадровый резерв. ЛГЭК переживает <болезнь роста>, нам необходим профессиональный взгляд на дальнейшие перспективы. Чтобы квалифицированно, в сжатые сроки решить вопросы, связанные с управлением, мы и использовали кадровый аудит, как инструмент диагностики кадрового потенциала. Надо чётко понимать: не будет профессиональных управленцев - не будет и развития. Кстати, на нынешний день в России показатель использования кадрового потенциала (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей) очень низок.
- Насколько итоги аудита совпали с вашим личным представлением о сотрудниках?
- Во-первых, прочитав аудиторский отчет, я отметил, насколько точны характеристики. Тип личности, сильные и слабые стороны, подмеченные консультантами, во многом совпадали с моим представлением о людях, об их деловых качествах. Во-вторых, немного был удивлён, что пятнадцать процентов сотрудников испытывают повышенное эмоциональное состояние.
- Если в целом ваши представления совпали с данными аудита, значит, лично вам он ничего не дал? Среди некоторых руководителей бытует мнение, что кадровый аудит - скорее роскошь, нежели необходимость.
- Кадровый аудит - дело достаточно новое для России. А вот на Западе спрос на такие услуги очень высок. Честно говоря, до недавнего времени я сам скептически относился к этому. Однако оценки, выставленные людям на стадиях карьерного роста, весьма объективны. Руководство компании должно иметь адекватное представление о том, какими кадрами располагает. Важно знать, кто с вами рядом, а потом решать, как действовать. При прочих равных условиях именно качественные кадры определяют конкурентоспособность любого бизнеса. Поэтому аудиторский труд ляжет в основу нашей кадровой политики. Это единственно возможный способ воспроизводства и пополнения интеллектуального ресурса.
Кроме того, каждый тестируемый получил в запечатанном конверте свою характеристику, в которой указаны его достоинства и недостатки. Кто-то призадумается, сделает выводы. В ходе кадрового аудита рассматривались личностные качества: насколько сам по себе человек активен, лидер ли он, умеет ли анализировать ситуацию, ставить цель и добиваться её, может ли налаживать контакты с людьми? Теперь мы знаем, что, к примеру, один недостаточно подготовлен для управления коллективом, другой не умеет публично выступать, кому-то необходимо пройти тренинг по психологии личности. Аудит помог выяснить мотивацию, область применения опыта и знаний людей, их способностей. Вся эта информация конфиденциальна, но поможет использовать каждого там, где его труд будет более эффективен. Недаром в развитых странах уже в школе выявляют, в какой сфере человек склонен проявить себя. В нашей стране пока этого нет. Человек по стечению обстоятельств попадает в одну колею и работает годами, не задумываясь, что ему бы заняться совсем другим, где бы он добился больших успехов. Нет осознанного отношения к себе, нет желания, так сказать, инвестировать в себя, в своё развитие. Если люди и хотят знать все о себе, то это у них далеко не на первом месте. Кадровый аудит поставил вопрос о подборе и создании программ для обучения сотрудников. Вопрос сложный, но как показывает практика, этот ресурс возвращается компании.
- Тестирование проходили также специалисты, которые вместе с вами пришли работать в ЛГЭК с Новолипецкого комбината. Как они смотрелись на общем фоне?
- Вместе со мной с комбината пришли в компанию 20 специалистов. Кто-то из них сразу оказался на своём месте, но большинство прошли тестирование, участвовали в ролевых играх. Вообще из 130 тестируемых 66 вышли на второй уровень. Некоторые по природе своей нацелены на функциональную деятельность, то есть на поддержание того, что есть. Обладая организаторскими способностями, они хорошо работают в стабильных системах. Но нам важно, чтобы в компании появлялись люди, которые могли бы проводить политику реформирования коммунальной системы. Главная задача - изменить психологию, перейти к повышению эффективности менеджмента. Чем больше новаций, поисковых научных разработок, тем лучше результат. Поэтому нам нужны специалисты более восприимчивые к новому, способные генерировать идеи, создавать что-то. Таких из 66 оказалось 39, они вышли на третий уровень. В их числе все специалисты, переведённые с Новолипецкого комбината.
- Вы сказали, что вас удивило, что пятнадцать процентов сотрудников испытывают повышенное эмоциональное состояние.
- Да, поначалу удивило. Но выяснилось, что при переходе в компанию они заняли более высокие должности. По мнению специалистов, это вполне нормально. Если вместо 20 человек у молодого руководителя теперь в подчинении 200, то это другой уровень ответственности. Новая обстановка, объём работы увеличился. Естественно волнение: справится, не справится? Это можно понять.
- А не связано ли это с жёстким стилем руководства, которого вы придерживаетесь?
- Что вы подразумеваете под жёстким стилем?
- Вашу повышенную требовательность к подчинённым.
- Требовательность требовательности рознь. Человек должен понимать, что на работе он не гость, и дело для него здесь превыше всего. Говорить резко - это не значит говорить грубо. Главное - при этом не оскорбить, не унизить. Мой стиль руководства не столько жёсткий, сколько напряжённый. Я ставлю перед подчиненными задачи и контролирую их выполнение, ежедневно, ежечасно. Просто спрашиваю: почему не сделано это, когда будет сделано то? Правда, сроки исполнения сжаты до предела, требуют высокого темпа, самоотдачи. У нас шутят: ЛГЭК - это лучшая диета для похудения. Но иначе нельзя. Учитывая нынешнее состояние коммунальных сетей, нет времени на раскачку.
- Как-то на пресс-конференции вы сказали, что надо менять муниципальную психологию. Что вас не устраивает?
- Меня не устраивает, когда живут одним днём. Так складывалась психология специалистов муниципальных предприятий. Они полностью зависели от мэрии города. Будет финансирование - они сделают. Не будет - не обессудьте, день прошёл, и слава Богу. Стимула не было что-то прогнозировать, стратегически планировать. От такой <психологии одного дня> надо уходить. И понимать: наша компания самодостаточная, может зарабатывать и должна быть прибыльной. Мы пришли надолго, может быть, навсегда. По крайней мере, договоры долгосрочной аренды заключены на 49 лет, на наш век хватит.
А если посмотреть в комплексе, то одна из моих задач, как руководителя, заключается в том, чтобы нашу компанию все уважали. Заслужить уважение у потребителя воды, света, тепла можно только в том случае, если сам будешь его уважать. Не одолжение делать надо, устраняя аварию, а оказывать услуги, которые оплачиваются потребителем. Это составная часть нашей стратегии.
- Можно ли за счёт собственных кадровых ресурсов осуществить ту стратегию, те задачи, которые стоят перед вашей компанией?
- Я бы сказал - нет. Создание новых структур требует хорошего персонала. Структура компании выстроена, но она не наполнена. Не хватает нужных специалистов, их просто нет на рынке труда в Липецке. На сегодня у нас отсутствуют сотрудники крайне необходимые.
- Например?
- Нет главного энергетика, нет главного метролога. Из-за перестановок в топ-менеджменте возможны ещё вакансии. Пока нам большую помощь оказывают специалисты Новолипецкого комбината, по сути, они дали импульс компании, но рано или поздно нам придётся обходиться своими силами. Компания наша не маленькая, в ней должны быть надёжные человеческие связи. В первую очередь нужно ядро, которое осуществляло бы стратегическую линию. Важно не только выстроить стратегию, но и реализовать её. А это делать пока некому. Один из вариантов - компания должна стать привлекательной для молодых, инициативных специалистов без консервативного мышления, которые не оглядываются назад, а видят только будущее. Их надо искать, готовить, чтобы их профессиональный уровень соответствовал стратегическим целям компании. Цель достигается разными путями, и необходимо, чтобы молодые эти пути искали, разрабатывали, знали, что им делать завтра, послезавтра, через год. Так что кадровый аудит - это не взмах волшебной палочки, после которого всё будет замечательно. Нам предстоит много работать.
Мы в рынке, и государство стремится его организовать по всем видам услуг. Если ты сегодня в какой-то степени монополист, это не значит, что ты будешь монополистом и завтра.
- Вы хотите сказать, что уже в обозримом будущем в жилищно-коммунальном хозяйстве развернётся борьба за потребителя?
- Я уверен в этом. Недавно мы были в Белгороде, где вместо ЖЭКов создаются частные общества. Их уже много. А задача любого общества - это прибыль. Белгородцы уже борются за свой рынок. И у нас в Липецке вместо одной создано четыре управляющие компании, сделан первый шаг к рынку услуг в ЖКХ. А в будущем и сектор энергетики будет поделен, потому что это хоть и малоприбыльный, но устойчивый бизнес.
Вячеслав ВЛАДИМИРОВ
