Надежность. Качество. Развитие. ("Липецкая газета")
- Владислав Анатольевич, чем была обусловлена необходимость создания единого комплекса жизнеобеспечения Липецка? И насколько оказался оправданным этот замысел в ходе его реализации?
- Хотелось бы напомнить жителям Липецка историю создания компании. Это было отнюдь не разовое мероприятие: тому предшествовал комплексный анализ ситуации в существовавшем хозяйстве города, обеспечивавшем электроэнергией, теплом, водой и услугами водоотведения его жителей.
Когда в ходе очередных выборов горожане избрали главой областного центра Михаила Гу-левского, то вопрос надежного жизнеобеспечения Липецка стал важнейшим для новой администрации. Было изначально ясно: эффективно руководить комплексом энергетических муниципальных учреждений уже невозможно. По нескольким причинам. В аппарате администрации не было специалистов, способных управлять не только текущей ситуацией, но и заниматься перспективой. Второе: финансирование МУПов осуществлялось по остаточному принципу. Да и на самих предприятиях не очень-то стремились к развитию, считая достаточным надежно осуществлять текущую деятельность. Они, кстати, и числились как планово-убыточные. Что, естественно, было ненормально. Все это и должна была преодолеть вновь создаваемая единая энергетическая компания. Работа над ее формированием началась в сентябре 2002 года. Городская администрация обратилась к руководству ОАО <НЛМК> с просьбой осуществить анализ деятельности энергопредприятий города и дать прогноз на перспективу. Вывод оказался неутешителен - предкризисное состояние! Стало ясно, если и далее ничего не делать на развитие, то ситуация только усугубится.
Тогда-то руководством города и комбината было принято решение о создании компании. Цель ставилась так: сформировать эффективную хозрасчетную структуру, которая выстраивала бы свою деятельность с учетом опыта работы НЛМК. Опыта управления. То есть сделать энергетический комплекс города устойчиво работоспособным и развивающимся. Этой цели, уверен, мы достигли. Причем именно второй год деятельности стал фактически первым годом развития. А первый стал годом ее становления, когда решались текущие проблемы, не устранив которые, к развитию приступать было невозможно.
- Что на том этапе было сделано в первую очередь, имея в виду важность и необходимость именно развития комплекса?
- В первый год мы детально сформулировали так называемые целевые показатели. За основу взяли результаты деятельности лучших компаний жилищно-коммунального комплекса стран Прибалтики и Скандинавии, как наиболее приближенных к нашим погодным условиям. Их несколько - все они характеризуют динамику деятельности по ряду направлений. Это и был наш ориентир. То есть год от года целевые показатели деятельности компании должны приближаться к намеченным. Оценили финансовую сторону предстоящих преобразований - не только на восстановление существовавшего хозяйства, но и на его модернизацию и реконструкцию с учетом развития города. Если говорить о привязке к будущему году, то на ближайшие восемь лет потребуется 11 миллиардов рублей. А с учетом 2005 и 2006 годов к этой сумме надо добавить еще 850 миллионов. Уже в будущем году необходимо изыскать 1,2 миллиарда рублей для того, чтобы через восемь лет выйти на планируемые показатели, то есть на устойчивую и эффективную работу компании. Вот вкратце то, что сделано.
- Что последовало затем? Как соотносились планы и реальные условия, в которых компания начала свое развитие?
- К сожалению, привлечь финансовые средства в запланированном объеме нам не удалось. В первом году из необходимых 350 миллионов рублей привлечено только 270 миллионов. В текущем надо было 500 миллионов рублей, но уровень обеспечения остался прежний. А это резкр сокращает масштабы модернизации. Скажем, планировалось ежегодно заменять по 30 километров тепломагистралей, поскольку износ их значителен. Из-за недофинансирования в 2005 году мы смогли заменить лишь 10 километров, в текущем - 18. При таких темпах запланированное десятилетие развития и выход на устойчивую работу компании отодвигается в бесконечность, поскольку есть нормативные сроки эксплуатации новых сетей.
Говоря о финансовой стороне, надо иметь в виду средства, которые заложены в тарифах, прибыль, получаемую в результате снижения внутренних издержек, и бюджетные средства. В первый год была проблема с недофинансированием в соответствии с планом. А в текущем году нет не только запланированных, но и денег на счете компании. Другими словами, этот год стал годом выживания: каждый день на счете или ноль, или кредитные средства. Долги городских управляющих компаний достигли 240.миллионов рублей. Фактически мы скатываемся туда, откуда начали свое движение по пути выздоровления...
- Очевидно, причиной тому является вовсе не создание ЛГЭК, как порой спекулируют на проблеме, а нечто иное?
- Мы должны отдавать ясный отчет в происходящем: трудности создались не сегодня и носят системный характер. Просто в новых условиях работы стало невозможным спрятать вглубь те противоречия, что существовали всегда.
Происходит следующее. Компания выставляет счета за поставленную энергию. Объемы поставок измеряются на границе ответственности приборами учета. У потребителей же учета нет. Размер платежей определяется по установленным нормативам, привязанным, например, к температуре помещений в 18 градусов. Но она в наших квартирах выше. То есть расчеты занижены: потребитель оплачивает тепло в размере, который рассчитан, но заведомо меньше того количества, которое предоставляется. Это первая системная ошибка - действующие нормативы.
Вторая проблема касается потерь теплоэнергии или других ресурсов. Они фактически тоже выше нормативных, заложенных в тарифах. Эта разница плюсом ложится к тем неплатежам, с которыми сталкивается компания. То есть формально все действуют правильно - мы выставляем счета, потребитель платит, а денег на покрытие затрат нет. Создается ситуация, обозначаемая как <небаланс энергоресурсов> и связанный с ним <кассовый разрыв>.
Как устранить это? Увеличить нормативы потребления и объем нормативных потерь? Но тогда резко возрастет платежная нагрузка на население. А этого делать нельзя: и с точки зрения государственной политики, и по-человечески размышляя. Люди не в состоянии оплачивать то, что копилось десятилетиями. Компенсировать сложившийся небаланс жители города не должны. Эту нагрузку должен взять на себя бюджет. Иначе процесс замены тех же сетей потребует десятилетия. Но если мы действительно хотим выйти из системного кризиса, финансовые вливания из бюджета просто необходимы, как ни трудно это осуществить!
- Предположим, что власть осознает всю остроту ситуации и бюджетные средства на компенсацию небаланса найдутся...
- Бюджет Липецка сегодня дефицитен, а потому о покрытии небаланса городом речи не идет. Администрация области, в свою очередь, считает, что бюджет города достаточен. То есть перспективы тут оптимизма не придают, хотя решение надо искать. Ведь уровень небаланса за два года (2006 и 2007) достигнет 1 миллиарда рублей. Это те деньги, что не возвращены компании и которые должны быть направлены на реабилитацию хозяйственного комплекса. Причем учредители никаких дивидендов не требуют: вся прибыль будет направляться только на развитие. Но даже этих средств будет недостаточно для развития и модернизации энергетической инфраструктуры города. Именно поэтому в текущем году мы начали работу по привлечению международных кредитов. Эти кредиты будут направлены на развитие компании, на те мероприятия, которые обязательно дадут экономический эффект.
Мы уже приступили к техническому аудиту, как того требует регламент предоставления кредита, к аудиту самого проекта <Программы перспективного развития ЛГЭК>. По ряду ее направлений уже выполнены проектно-изыска-тельские работы и при наличии средств их можно начинать воплощать в жизнь.
Если же время выживания затянется, ситуация может только обостриться. Да, работа по сокращению небаланса идет. Однако, по нашей оценке, увеличение нормативов и величины потерь позволит погасить не более 250 миллионов рублей из миллиарда. Остальные в любом случае надо привлекать из бюджета. Чтобы решать текущие проблемы и одновременно проблемы перспективного развития. Другого пути нет!
Сегодня необходимо преодолеть эти трудности. С тем, чтобы передать ЛГЭК уже новым поколениям липчан эффективно работающей структурой жизнеобеспечения областного центра.
- Липчане не без оснований гордятся качеством нашей питьевой воды. Сохранение высокого качества ее и далее - одна из задач компании. Есть ли здесь проблемы?
- Скажу сразу: уровень нитратных загрязнений в питьевой воде возрастает. В чем дело? В городе 14 водозаборов. Но только на пяти из них определены еще 30 лет назад санитарно-охранные зоны. На остальных законодательно эти зоны не утверждены. Хотя есть областной закон о питьевой воде и водоснабжении, согласно которому эти санитарные пояса должны быть у каждого водозабора. А раз их нет, то на прилегающей территории возможно вести строительство. Что и происходит. Например, у третьего водозабора на Опытной станции, где строится коттеджный поселок непосредственно в санитарноохранной зоне. В такой ситуации рост нитратных загрязнений по всем водозаборам (кроме Ситовского) просто неизбежен. А ведь за качеством воды здоровье населения. В сложившихся условиях добиваться высокого качества воды становится все сложнее. Цена же вопроса - 2,6 миллиона рублей, чтобы разработать проекты охранных зон и утвердить их властью. Все - за! Но денег до сих пор нет - ни в этом году, ни в бюджете 2007 года. Кстати, финансировать эти работы по закону может только администрация области, но не город. Проблема очень серьезная, но, как видим, вполне преодолимая.
- Из всего вышесказанного читателям газеты, думаю, становится ясно, что представляет собой ЛГЭК, какую огромную ответственность несут руководство и коллектив компании перед городом...
- Ответственность, как и задачи, стоящие перед компанией, велики. Речь - о жизнедеятельности огромного города, о его, фактически, существовании. И нести этот груз могут только высококвалифицированные специалисты, грамотный персонал. Специалисты НЛМК, пришедшие в компанию, решают управленческие задачи, а всю повседневную работу осуществляет сложившийся трудовой коллектив. Это и перспективное строительство, и эксплуатация оборудования, и устранение аварий и так далее. Именно они, труженики комплексов, а не управленцы, зарабатывают деньги.
Не преувеличу, если скажу: люди - золотой фонд компании. Откровенно говоря, для меня было удивительно, сколь высоким оказался профессиональный уровень специалистов бывших муниципальных предприятий. И не их вина, что МУПы влачили жалкое существование: это вина управленцев, вина администрации города, той, что привела отрасль к развалу.
И если мы поставили цель вывести энергокомпанию на принципиально иной, более качественный уровень деятельности и развития, то добиться этого можно только с опорой на коллектив, высокопрофессиональный и ответственный. Он в ЛГЭК есть, а значит, все трудности преодолимы. Но - при разумной поддержке органов власти. Энергетический комплекс огромного города без этой поддержки развиваться не может.
Беседовал Владимир Петров.
